Vaikselt hakkab kätte jõudma aeg, mil ettevõtted asuvad järgmist aastat eelarvestama. Kui kulude kavandamine on suhteliselt lihtne, siis sellise müügieelarve kokkupanek, mis tagab korraliku kasvu, kindlasti mitte.

Põhjus on viisis, kuidas ettevõtted oma kasvu kavandavad. Enamasti tehakse eelarvet "ülevalt alla"– eelmisel aastal oli kasv 10%, omanikud või juhatus soovib nüüd saavutada 20% käibekasvu. See eesmärk antakse müügijuhile, kes peab välja mõtlema, kuidas see 20% saavutada.

Mis edasi saab?:

• Esimene reaktsioon on: "Jumal hoia, kust ma selle välja võlun?!". Eriti kui sel aastal on käibekasv olnud näiteks 5%. Ja nüüd järsku tahetakse 20%st kasvu – 4 korda rohkem! Ilma detailidesse laskumata numbrit paberil vaadates tundub mission impossible. 
• Järgneb kauplemine. Müügijuht tunneb ennast mugavalt, lubades 5%st kasvu, juhtkond soovib 20%. Lõpuks saadakse kokkuleppele mingis vahepealses numbris.
• Ja see, kuidas kasv saavutatakse, selgub juba järgmine aasta tegevuse käigus.

Miks nii? Juhtkond vaatab äri suures plaanis. Majandus kasvab nii palju, meie äri kasvab nii palju, konkurentidel läheb hoopis niimoodi. Eelarvele lähenetakse vajaduspõhiselt – meil on vaja X protsent käibekasvu.

Ja see protsess toimib nii, sest paremat varianti ei ole. Enamikel ettevõtetel ei ole lihtsalt võimekust kavandada eelarvet kliendipõhiselt. Sest kui sul on juba 300 klienti ja 3 tooterühma, teeb see kokku 1000 planeerimisüksust. Eelarve planeerimiseks peaks läbi töötama 1000 ostuajalugu ja üritama prognoosida, mis on iga kliendi potentsiaalne tulevik. Kas see klient ostab samas mahus, kas ta ostab rohkem, kas oleks võimalik teha ristmüüki jne.

Kui sinu töövahendiks on (nagu enamikus Eesti ettevõtteis) ainult majandustarkvara aruannete generaator ja Excel, siis teoreetiliselt on see ülesanne tehtav, kuid paraku inimvõimed vannuvad sellisele töömahule alla.

Tahaksin küll eelarvet planeerida kliendi tasandil, aga kuidas?

Analüütilise võimekuse kasvatamiseks ei ole muud võimalust kui kasutada paremaid vahendeid — appi tuleb võtta ärianalüüsi tarkvara (Business Intelligence Software). Taoline tarkvaralahendus võimaldab isegi väheste ja mitte kõige kvaliteetsemate andmete olemasolul tuvastada kliendibaasi ja klientide ostukäitumise trendid. Nagu ikka, tuleb kirjeldada, mida tarkvaralt täpselt oodatakse. Ja isegi kui ise ei oska täpselt ülesannet püstitada, siis tarkvarasse on sisse ehitatud piisavalt palju mudeleid, mis ettevõtet tulude ennustamise protsessis abistavad.

Kuidas selline tarkvara toimib?

Ärianalüüsi tarkvara toimib mudelitel ja algoritmidel. Lihtsustatult võib kasvupotentsiaali arvutamisel ühe kliendi ostumahu välja arvestamiseks võtta saja sarnase kliendi viie aasta ostuajaloo ning tarkvara „ennustab“, millises mahus see klient järgmisel eelarveaastal kaupu osta võiks. Ja kuna tarkvaras toimivad protsessid ülikiiresti, on võimalik kogu ettevõtte kliendibaasi kasvupotentsiaal välja arvutada ka siis, kui kliente on 10 000 ja tooterühmi 100.

Mida klientide potentsiaali arvestamisel ajaloost arvesse võetakse:

1. Olemasolevate klientide ostukäitumine – tooted, ostude sagedus, suurus jne.
2. Klientide äri kasvab – isegi mitte midagi tehes võin oodata teatud käibekasvu.
3. Kaotan osa äri konkurentidele – konkurendid teevad müügitööd paremini kui minu müügiinimesed.
4. Võidan osa äri konkurentidelt – teen oma müügitööd paremini ja võidan konkurentidelt kliente.
5. Optimeerin tooteportfelli – mis on kliendi ristmüügi potentsiaal; kas ta juba tellib minult kogu sortimenti; kas on potentsiaal käivet kasvatada uusi tooteid juurde müües.

 

Mis kasu veel ärianalüüsi tarkvarast saab?

Ärianalüüsi tarkvara aitab tagada selle, et kliendivisiite ja pakkumisi ei tehtaks kõhutunde järgi. Piltlikult öeldes arvutab tarkvara igale müügimehele, kelle juurde tuleb järgmisena minna ja mis tooterühma ja/või toodet pakkuda. Toon näite ühe eestimaise kliendiga teostatud ärianalüüsi projektist.

Nende äri jaguneb kolme põhilise kliendisegmendi vahel. Ärianalüüsi eesmärgiks oli leida ettevõtte kasvupotentsiaal kõikides kliendisegmentides. Pärast enamlevinud kasvupotentsiaali allikate kontrolli jäi sõelale kolm:

• Hangi uusi kliente 
• Suurenda võite suurtes tehingutes 
• Tee olemasolevatele klientidele ristmüüki

Potentsiaal

Allikas	Kokku M EUR	Võidetav t EUR
Uued kliendid	0,1	60
Suured pakkumised	1,0	130
Ristmüük	1,9	390
		580

 

Uute klientide potentsiaali hindamiseks võrdlesime avalikke registreid ja kliendiregistrit, et teada saada, kui palju kliente segmendist Y ei ole ettevõtte kliendid. Selgus, et umbes pooled suurimatest.

Võitmise määra suurendamise potentsiaal avanes, kui analüüsisime pakkumiste võitmise määra erinevates segmentides, tooterühmades, müügimeeste lõikes. Selgus, et suuri tehinguid võidetakse märgatavalt vähem kui väikesi tehinguid.

Ristmüügi potentsiaali hindamiseks tuli uurida kõikide klientide ostusid ligi kümnes tootekategoorias ja tuvastada kliendid, kes igas kategoorias ostavad "liiga vähe".

Järgmiseks arvutasime välja, kui suur on reaalselt kättesaadav potentsiaal igas kolmes allikas ja reastamise need suuruse järgi. Mis selgus:

• Käibe kasvatamisel oli pandud suurim lootus uute klientide hankimisele. Selgus, et see küll kasvataks käivet, kuid kuus (!) korda vähem, kui olevatele klientidele ristmüügi tegemine. 
• Madal võitmise määr (tehinguni jõudmine) suurtes tehingutes oli üllatuseks kõikidele. Suurte tehinguteni jõudmise määra parandamises on potentsiaali 2 korda rohkem kui uute klientide võitmises.
• Kesine ristmüügi edukus oli samuti üllatuseks ning ühtlasi ka ettevõttele suurim kasvupotentsiaali allikas. Ja seda isegi juhul, kui ristmüügi võitmise määr oleks poole väiksem kui keskmine pakkumiste võitmise määr.

Tehtud prognoosi alusel oli kogu turu kasvupotentsiaal ettevõtte seisukohast lähtuvalt 3 miljonit eurot, millest ka kõige konservatiivsema hinnangu kohaselt reaalselt võidetav potentsiaal oli ca 580 000 ehk 26% aastas, senise ühekohalise kasvuprotsendi asemel!

Lõpetuseks – kõik mudelid on ebatäpsed, kuid mõned mudelid on kasulikud.

 Lõpuks on ärianalüüsi tarkvara puhas matemaatika. Mitte kunagi ei saa eeldada, et see ennustaks 100% täpsusega kõik õigesti. Mudelite olulisim eeldus on see, et mudel on reaalsuse lihtsustatud kirjeldus ja töötab teatud piirides. See tähendab, et kui me tunneme oma ettevõtet, oma müügimehi, meie äri on sama, tunneme oma kliente, ja eeldame, et teeme tulevikus ka äri samadel tingimustel, siis on mudelist kasu.

Aga kõige olulisem – ärianalüüsi tarkvara on võimas abimees, planeerimaks eelarvet kliendi ja toote tasandil. Ja nii võib müügijuhi lubatud 10% kasvu asemel käibe potentsiaaliks olla hoopis 50%. Lisaks sellele on täpselt teada, kus potentsiaal asub, ja nii on ettevõtte müügimeeskonnal olemas fookus, millise kliendiga mida tegema peaks, et potentsiaal ka realiseeruks.

Indrek Saul on müügikasvu coach, kes  aitab oma klientidel leida ettevõtte tegelikku kasvupotentsiaali ning selle saavutamiseks vajalikud tegevused süstematiseerida. Indreku tegemistega saab tutvuda tema kodulehel www. saul.ee