Organisatsiooni kultuuri muutmine on üks suurimaid väljakutse juhtidele. Seda põhjusel, kuna see sisaldab endas eesmärke, rolle, protsesse, väärtuseid, kommunikatsiooni, praktikaid, suhtumisi ja eelduseid. (Forbes, 2011). Antud nimekiri võiks ka olla oluliselt pikem ning sisaldada ka kliente ja partnereid.
Põhieeldus on, et inimesed kardavad muudatusi ja seega on oluline nende juhtimine varajases faasis. Soovides ettevõttes sisse viia uuendusi ja muutusi, moodustub eelnimetatud komponentidest piltlikult tulemüür, mis püüab end muudatuste eest kaitsta. Kuna kõik need on omavahel tihedalt põimunud siis on keeruline juurutada mistahes muudatust pelgalt üksikus organisatsiooni osas.
Tänapäeval on võimatu rääkida tehnoloogiast ettevõttes kui millestki eraldiseisvast, vaid see on läbi põimunud kommunikatsioonist, rollidest, eesmärkidest, rääkimata protsessidest, klientidest ja partneritest. See tõttu on majandustarkvara juurutamine ja uuendamine suuresti ka muudatuste juhtimise projekt läbi kogu ettevõtte ja seda eriti juhtkonnale. Teisisõnu on majandustarkvara uuendamine-juurutamine palju enamat, kui tehnoloogiline initsiatiiv. Tarkvara üksinda ei loo lisandväärtust vaid teeb seda ainult koos inimestega. Oleme oma praktikas tihti kohanud, et soovides juurutada uut, kõiki protsesse katvat majandustarkvara, soovitakse kopeerida võimalikult palju vana. Põhjused peituvad paljuski just muudatuste sisseviimise keerukusest, kuna see eeldab tegelemist mitte ainult tehnoloogiaga vaid kogu ettevõtte kultuuriga ning juba eos otsustakse, reeglina tahtmatult, et lihtsam on võimalikult vähe muutuseid.
Steve Denning kirjutab oma artiklis, et ettevõtte kultuuri muudatus on suuremõõtmeline projekt, kus tuleb mängu panna kõik võimalikud ettevõtte "tööriistad", et muuta inimeste meeli ja käitumisharjumusi.
Olulistel muudatustel on neli karakteristikat: ulatus (muutused mõjutavad kogu organisatsiooni), tähtsus (tähendab olulisi muutuseid status-quo`s), kestvus (kestab kuid ja aastaid) ja strateegiline olulisus.
Kergem on öelda, raskem teha, kuid edukas ja suurima kasuga (ROI) tehnoloogiline projekt organisatsioonis on selline, kus laiemas mõistes räägitakse kogu ettevõtte kultuurist ja alustatakse küsimusega "mida tahame?", siis "miks tahame?" ja lõpuks "kuidas?" Kasutades kolesõna "innovatsioon", siis majandustarkvara juurutus on seda kõige pesuehtsamas tähenduses. Näiteks, me tahame viia autod massidesse (mida?), et oma turgu oluliselt kasvatada (miks?)? Peame asendama käsitöö liinitootmisega ja müügivõrgustiku väljaehitamisega (kuidas?)! Nii lähenes asjale Henry Ford. Meeskonnad ja juhid, kes ei plaani projektides inimliku faktorit ja muutuseid, leiavad end tihti olukorrast, kus projekt ei õnnestu soovitud viisil.
Tihti küsivad kliendid meilt tasuvusanalüüsi projektile, kuid vähesed on valmis sügavuti läbi mõtlema "mida ja miks" küsimuse, veel vähem organisatsiooni läbivateks muudatusteks, mis teeb partnerile kasude leidmise keeruliseks.
Reeglina otsustavad ettevõtted investeerida muudatustesse soovist kasvatada või säilitada oma turuosa. Majandustarkvara ei tee seda, vaid protsesside muutmine-täiendamine-automatiseerimine ja inimeste tegevusmustrite muutmine, mida ERP toetab. Lihtsam on olukord, kus ettevõtte on alustanud muudatustega või jõudnud nendega nii kaugele, et vana tehnoloogia ei suuda enam ajaga kaasas käija.
Siin on veel üks oluline nüanss peidus – muutuste alustamine ja juurutamine hakkab alati pihta juhtkonnast ehk nendest kellel on suurim mõju organisatsioonile. Vahest kuuleb ka meie enda ettevõttes, et "inimesed ei tule kaasa" ja "ei taha". Sellisel juhul peab alati vaatama otsa juhtidele ja veenduma, et kas on õieti panustatud ning kasutatud juhtide-, juhtimise- ja mõjutusinstrumente. Siinjuures on olulisel kohal just õige järjekord ehk alustama peab alati juhtide instrumentidest milleks on loo rääkimine, isiklik rolli eeskuju jne. Ometi on olukordi, kus juhid on pidanud kasutama ka mõjutusinstrumente.
