Mõnikord teeb kolleeg midagi, mis häirib või paistab sobimatu. Näiteks käib mõne kolleegiga kaasas higilõhn, mõni käib tööl riietega, mis sobiksid paremini tantsusaali, ning kolmas räägib pidevalt nii kõva häälega, et kliendid pööravad päid. Kuidas neist delikaatsetest küsimustest nii rääkida, et mured saaksid lahendatud ja mõnus koostöö jätkuks?

Ei meeldi või ei sobi?

Enne kui olukorda lahendama asuda, tasub mõelda, kas sellele teemale on üldse vaja tähelepanu pöörata. “Tasub läbi mõelda, kas mulle lihtsalt ei meeldi, kuidas kolleeg riietub, või on sellel laiem mõju. Tuleb hinnata, kas see häirib töötamist, kollektiivi laiemalt, ettevõtlust või klienditööd,” soovitab Meeletervis OÜ töö- ja organisatsioonipsühholoog Riina Telling.

Samuti tasub mõelda, kas teema on delikaatne. “On teatud valdkonnad, mis on enamikule inimestest delikaatsed, aga paljudel juhtudel võime teema delikaatsust konkreetse inimese jaoks üle- või alahinnata. Kui selget tunnetust ei ole, tuleks teemat pigem delikaatsemalt käsitleda,” ütleb Rimi strateegiline personalipartner Jaanika Raudam.

Rimi uute tööviiside coach Gerdi Tilts lisab, et organisatsiooni uustulnukatel on olukorda keerulisem tajuda. “Aja ja käitumise jälgimisega saab aru, kas minu tunnetus ja piirid sobituvad organisatsiooni ja konkreetse tiimiga,” ütleb ta.

Eeltöö tagasiside andmiseks

Kui on selge, et teemat tuleb arutada, peaks tegutsema aega viitmata. “Reageerida tuleks kiiresti, sest muidu võivad probleemid süveneda. Võib olla, et inimene on mingis hädas ja esilekerkinud probleem on hoopis suurema mure sümptom. Inimest ei tohiks oma murega üksi jätta,” ütleb Telling.

Siiski ei tohiks tagasisidevestlust pidada puusalt või möödaminnes. “Vestlus peab olema läbimõeldud ja -analüüsitud ning selleks tuleb võtta spetsiaalne aeg ja koht. Samuti peab olema tagasiside privaatne ning edasi antud väärikal ja lugupidaval viisil,” jagab Raudam kogemusi.

Eeltöö staadiumis tuleks otsustada ka see, kes teema tõstatama peaks. Rimi personalieksperdid on ühisel arvamusel, et delikaatne teema on eelkõige meeskonnasisene küsimus ning personalispetsialisti kaasamine viitab, et asi on läinud väga tõsiseks. “Vestlust võiks pidada otsene juht või hea kolleeg. Kolleeg võib vestlust pidada siis, kui on olemas vastastikune usaldus, lugupidamine ja teadmine, et üksteise suhtes ollakse heatahtlikud. Kui kolleeg pole selliseks vestluseks valmis, peaks ta seda juhile ütlema,” ütleb Tilts.

Raudam lisab, et juht ei pea küsimust ise lahendama, vaid võib nõu küsida oma personalispetsialistilt. “Võtmesõna on eeltöö, et olukord oleks läbi mõeldud erinevatest aspektidest ja juht oleks valmis erinevateks vaatenurkadest. Meie personalispetsialistidena saame teda toetada ja kaasa mõelda. Vastasel juhul probleemid eskaleeruvad ja väiksest asjast võib tekkida usaldusküsimus, mis nõuab juba välist tuge meeskonnale,” ütleb ta.

Tilts soovitab veel enne vestluse pidamist proovida üle saada oma ebamugavustundest. “Kui vestluse pidaja väljendab ise tohutut ebamugavust teema suhtes, siis ta ei mõju. Vastaspool lihtsalt ei pruugi teda tõsiselt võtta. Mida vähem suudab rääkija ebamugavust välja näidata, seda suurema tõenäosusega jõutakse lahenduseni,” soovitab Tilts.

Peegelda!

Psühholoog Telling soovitab tagasisidet andes alati meeles pidada eesmärki. “Ühine soov on, et saaks koos edasi minna ja olukorrale ühiselt lahendus leida. Selleks tuleb luua keskkond, mis sobib mure arutamiseks. Murekoha kirjeldamisel tuleks keskenduda käitumisele, mitte inimesele, sest inimene tervikuna on väärtuslik ja vajalik, kuid mure on tema käitumises,” annab Telling nõu.

Telling rõhutab, et vestlust ei tohiks kindlasti alustada rünnakuga, läheneda tuleks diskreetselt ja empaatiliselt. “Tuleks rääkida ka inimese tugevatest külgedest, kuidas teda nii professionaali kui ka inimesena väärtustatakse. Seejärel tuleb väljendada murekohta. Lahendus tuleks leida üheskoos ja paindlikult. Olenevalt probleemist võib selleks olla koolitus, pesemisvõimaluste loomine töökohta ja tööpäevase värskendusduši normaliseerimine ettevõttes või miski muu. Kui inimene tunneb, et teda toetatakse, on ta ise rohkem motiveeritud panustama,” ütleb ta.

“Selleks et tagasiside oleks kvaliteetne, peab see olema heatahtlik, detailne, üheselt mõistetav, regulaarne ja õigeaegne. Kõige keerulisem on ilmselt üheselt mõistetavus, sest samad sõnad võivad inimestel erinevaid seoseid tekitada. Ühise arusaamiseni jõudmiseks on vaja peegeldamise võimalust,” soovitab Tilts.

Tagasiside andmiseks on Rimis kasutatud klassikalist nn võileiva mudelit. “Esmalt on oluline võtta vestlusest pinge maha ja luua avatud õhkkond tagasiside vastuvõtmiseks. Seejärel tuleb rääkida konkreetsest teemast arusaadavalt ja lahendustele orienteeritult, vältides süüdlaste otsimist ja teemale liiga pikalt keskendumist. Lõpetada tuleks kriitilise teema käsitlemine nii, et oleks võimalik mõnusalt edasi minna,” õpetab Raudam.

“Oluline on olla avatud kuulama töötaja põhjendusi ja vajadusi. Tuleb kindlasti olla empaatiline. Võib olla, et inimese elus on midagi juhtunud, inimene võib vajada abi näiteks vaimse tervise, isikliku elu või sõltuvusprobleemidega. Koostöö saab viia lahendusteni, kui mõlemad pooled on motiveeritud,” ütleb Telling.

Tilts lisab, et tihti on küsimus teadlikkuses. “Minu kogemus on see, et inimene pole teadlik, et tal on spetsiifilised kehalõhnad, sest ta ise ja tema perekond on sellega harjunud. Kui inimene tuleb uude kollektiivi, siis lugupidamisest üksteise vastu peame selle asja ära lahendama,” ütleb ta.

Pikaajalise edu tagamine

Keerulise teema lahendamine ei lõpe tavaliselt ühe vestlusega. “Edasi on oluline positiivne kinnistamine ja tunnustamine, kui kolleeg käitub vastavalt sõlmitud kokkulepetele. See annab talle julgustust, et on õigel teel,” ütleb Raudam.

“Tunnustama peab konkreetselt teo eest. Näiteks kui märkad, et seni liiga valjult rääkinud inimene ise tõmbab end nõupidamisel tagasi, saab öelda, et mul on väga hea meel, et sa teadvustasid ennast ja tõid hääle alla,” soovitab Tilts.

Raudam ütleb, et kuigi selliseid vestlusi pidada on keeruline, võivad need hoopis kaasa tuua suurema läheduse meeskonnas ning ka juhid ise arenevad neid keerulisi, kuid hädavajalikke vestlusi pidades.